Les petits chefs : un job à la con

Dans son livre Bullshit Jobs, l’anthropologue David Graeber décrit ces emplois dont l’utilité réelle est… disons, discutable.

Parmi eux, on trouve une figure assez répandue dans les organisations : les petits chefs. Ou les petites cheffes. Soyons inclusif·ves, même dans la connerie.

Ce rôle n’est pas toujours aussi caricatural qu’on l’imagine. Mais dans certaines organisations, il existe sous deux formes assez reconnaissables.

Le chef décoratif

Premier spécimen : le sous-sous-chef, parfois appelé chef décoratif.

Sa mission principale consiste à superviser… des personnes qui sont déjà supervisées par quelqu’un d’autre.

Le fonctionnement est simple :

1. Le ou la sous-chef·fe reçoit des instructions de la hiérarchie.

2. Le chef décoratif écoute ces instructions.

3. Puis il ou elle les retransmet à l’équipe.

Et voilà.

Entre la consigne initiale et l’équipe, on vient d’ajouter un étage hiérarchique supplémentaire.

La valeur ajoutée est donc relativement modeste. Mais la carte de visite, elle, est impeccable: il y a le mot responsable dessus.

Le chef générateur de jobs à la con

Deuxième catégorie : le chef créateur de tâches inutiles.

Là, on passe au niveau supérieur.

Ce type de management produit des activités qui n’existeraient pas sans lui :

• cocher des cases dans des tableaux inutiles

• corriger des erreurs générées par des procédures absurdes

• remplir des rapports… sur d’autres rapports

• produire des indicateurs que personne ne lit

La subtilité du système, c’est que ces tâches ne sont pas réalisées par le chef lui-même.

Elles sont confiées à l’équipe, qui mobilise du temps, de l’énergie et de l’attention… pour produire du travail qui n’a quasiment aucun impact.

Dans ce cas-là, la valeur ajoutée ne tend plus vers zéro. Elle tend vers moins un.

Le vrai problème n’est pas toujours la personne

Ces petit·es chef·fes ne sont généralement pas les véritables responsables de la situation.

La plupart du temps, ils ou elles occupent simplement un rôle créé par l’organisation.

Une structure hiérarchique trop complexe. Des couches de management empilées au fil des années. Des postes créés pour “coordonner”, “superviser” ou “contrôler”… sans redéfinir les processus.

Et petit à petit, le système fabrique des fonctions dont l’utilité devient floue.

Quand l’organisation crée de l’inefficacité

Dans beaucoup d’ASBL ou d’organisations publiques, ces situations apparaissent pour de bonnes raisons au départ :

On veut mieux structurer. Mieux coordonner. Mieux piloter.

Mais si on ajoute des rôles sans simplifier le fonctionnement global, on obtient souvent l’effet inverse : plus de validations, plus de reporting, plus d’intermédiaires.

Et au final… moins d’efficacité.

La vraie question à se poser

Le problème n’est donc pas tant l’existence d’un rôle de management.

La question importante est plutôt celle-ci : Quelle est la valeur ajoutée réelle de ce rôle pour l’équipe et pour la mission de l’organisation ?

Est-ce qu’il facilite le travail ?

Est-ce qu’il enlève des obstacles ?

Est-ce qu’il permet aux équipes d’avancer plus vite et plus sereinement ?

Si la réponse est non, il est peut-être temps de revoir le fonctionnement.

Parce que l’efficacité organisationnelle ne consiste pas à ajouter des couches de gestion.

Elle consiste souvent à en enlever quelques-unes.

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